De wortels van KPN gaan terug tot 1852 toen de overheid eigen telegraafverbindingen ging opzetten en exploiteren. Later kwamen hier ook de post- en telegraafdiensten bij. Echter sinds 1998 zijn de post- en telefonieactiviteiten gesplitst en is de huidige vorm van KPN ontstaan.
In het jaar 2001 zat KPN met een schuldenlast van 23 miljard euro. Daarbij zat het bedrijf verstrikt in een netwerk van deelnames en samenwerkingsverbanden. Scheepbouwer heeft een strategie uitgezet, waarin sourcing een belangrijke rol speelde om het bedrijf wederom succesvol te maken.
KPN is nu actief in Nederland en in het buitenland met diverse merken waarmee ze diverse doelgroepen bedient. Deze merken omvatten zowel vaste telefonie, mobiele telefonie en internet, als ook IT-dienstverlening. Deze diensten worden aangeboden aan zowel consumenten als aan bedrijven. Op 31 december 2007 bediende KPN in diverse markten meer dan 35 miljoen klanten. Dit doet zij met meer dan 43.000 werknemers verspreid over drie landen.

Het sourcingsprofiel van KPN wordt vooral gekenmerkt door een sterke drang naar terugkeren naar de kern van het bedrijf. Toen Ad Scheepbouwer in 2001 werd aangesteld als CEO, was KPN verstrikt in een netwerk van samenwerkingsverbanden, allianties en minderheidsbelangen. Dit tezamen met een grote schuldenpost, een steeds heviger concurrerende markt en de snelle technologische ontwikkelingen vroeg om veranderingen. Allianties en samenwerkingsverbanden waarin KPN geen meerderheid had, werden ofwel van de baan geschoven om het geld weer liquide te krijgen of er werden partijen uitgekocht om een meerderheidbelang te verkrijgen. Er volgde een reorganisatie waarin de aandacht uitging naar drie verschillende pijlers. Allereerst kwam er een sterke focus te liggen op meer van hetgeen doen waar KPN goed in is. Een voorbeeld hiervan is de overname van het telecombedrijf Telfort. Ten tweede werd er gezocht naar complementaire dienstverlening, die synergievoordelen zou realiseren (bijvoorbeeld acquisitie van IT-bedrijf Getronics). Tot slot werden alle activiteiten waarin KPN niet excelleerde ofwel verkocht of uitbesteed aan andere organisaties. De opbrengsten van deze activiteiten werden gebruikt om de schuldenlast terug te brengen. Nu het bedrijf op orde is, breekt de tijd aan voor groei.

Ad Scheepbouwer is een selfmade man. Op zestienjarige leeftijd startte hij als kelner op een schip. Vier decennia later heeft hij zich als CEO van KPN opgewerkt tot de absolute top in het Nederlandse bedrijfsleven.
In 2001 was hij CEO bij TPG Post en heeft hij de overstap gemaakt naar KPN. Geen makkelijke keuze, aangezien KPN belast was met enorme schulden en aan de rand van de afgrond stond. Ad Scheepbouwer stond voor de uitdaging om KPN in alle opzichten weer een gezond bedrijf te maken. Door zijn heldere visie op wat zelf te blijven doen en welke activiteiten over te laten aan partijen die het net zo goed of beter kunnen, is de doelstelling om KPN weer een gezond bedrijf te maken gerealiseerd. De stelling dat organisaties die het vraagstuk make, buy or ally bewust toepassen winnende organisaties van de toekomst zijn, wordt dan ook zeer zeker door hem onderschreven.
Eerder was Scheepbouwer president van de luchtvaartdivisie van Pakhoed en CEO van TPG Post.

Meer informatie over KPN en Ad Scheepbouwer 

Terug naar Geïnterviewden